近年來，互聯(lián)網(wǎng)金融成為了創(chuàng)業(yè)者的樂園以及非金融企業(yè)介入金融業(yè)務(wù)的入口，幾年時間內(nèi)國內(nèi)相繼誕生了4000余家P2P平臺、近300家第三方支付企業(yè)、300余家眾籌平臺……然而，表面的熱鬧和繁榮，難掩深層次的問題，這些企業(yè)中的絕大多數(shù)都倒在了成長的路上，真正能夠發(fā)展壯大的少之又少。

第1關(guān)：客戶基礎(chǔ)

獲客量不足，競爭力無從談起

做大用戶規(guī)模是企業(yè)邁向成功的第一步，也是很多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)發(fā)展壯大的主要屏障。

2010年小米公司成立時，新浪微博上線不足一年，微信還沒出世，互聯(lián)網(wǎng)社交的風(fēng)口剛剛形成，用戶主動宣傳推廣的熱情高漲，小米依賴網(wǎng)絡(luò)論壇、微博進行口碑營銷大獲成功，MIUI系統(tǒng)激活用戶數(shù)從100人到1個億，用了不足5年時間。

然而，正如凱文·凱利在《新經(jīng)濟 新規(guī)則》一書中提到的”在富足的世界里，唯一稀有的資源是人類的注意力”，隨著大多數(shù)的傳統(tǒng)企業(yè)和幾乎所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都建立了官方微信公眾號和官方微博，用戶被淹沒在信息的海洋中，獲客成本直線提升。

數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前P2P平臺的平均獲客成本高達500元，電商、游戲、O2O生活服務(wù)等領(lǐng)域的獲客成本也有幾十元到上百元不等。

高額的獲客成本基本阻斷了沒有客戶基礎(chǔ)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)做大的可能性，我們看到，O2O領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者紛紛投入到巨頭的懷抱，被稱為”血?！钡闹悄苁謾C行業(yè)更是如此，除了小米真正從零做起外，幸存的玩家要么是傳統(tǒng)手機制造商，要么是其他領(lǐng)域的巨頭攜雄厚的客戶基礎(chǔ)跨界而來。

對創(chuàng)業(yè)型互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)而言，獲客成本高企以及由此導(dǎo)致的客戶規(guī)模不足，將成為企業(yè)發(fā)展壯大的最大瓶頸，沒有足夠的客戶，沒有大數(shù)據(jù)積累，競爭力無從談起。

第2關(guān)：消費場景

有客戶沒消費場景，照樣難做

與創(chuàng)業(yè)型企業(yè)不同，巨頭公司具備資金、客戶和流量優(yōu)勢，跨界發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)，潛在客戶不是問題，關(guān)鍵是如何將非金融客戶轉(zhuǎn)化為金融客戶。

從行業(yè)發(fā)展歷程看，沒有場景，就難以實現(xiàn)金融客戶的轉(zhuǎn)換。消費場景涉及到資金支付，并可延伸出消費貸款、沉淀資金理財?shù)刃枨?，是與金融業(yè)務(wù)結(jié)合的上佳場景。

電商無疑是最佳的消費場景，阿里、蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)風(fēng)生水起，原因就在于此。房產(chǎn)中介鏈家推出基于購房場景的短期借款產(chǎn)品：鏈家還貸易和抵房貸，也在生態(tài)圈內(nèi)受到追捧。

比較來看，社交場景的金融屬性要弱于消費場景，通過與過節(jié)發(fā)紅包場景結(jié)合，微信在支付轉(zhuǎn)賬和理財業(yè)務(wù)上取得了突破。搜索場景的金融屬性更弱一些，百度主要借助糯米的本地生活消費場景拓展支付業(yè)務(wù)。

此外，支付寶、微信支付、易付寶等第三方支付在APP中加入便民繳費、信用卡還款、火車票、本地生活等功能，通過這些豐富的支付場景增強了客戶黏性。

對于那些不差錢、不差客戶的企業(yè)而言，如果缺乏與具有金融屬性的場景融合，開展互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)依然困難重重。

第3關(guān)：走出去

生態(tài)圈有天花板，走出去越早越好

有了客戶和場景，互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)活下來沒有問題，要發(fā)展壯大，還要能走出生態(tài)圈。

基于與場景的緊密結(jié)合，生態(tài)圈內(nèi)獲客成本低，風(fēng)控成本也低，互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)從0到1，很容易又好又快地做起來。然而，獲客成本的大幅提升是一方面，難的是拓展外部金融場景，真正的挑戰(zhàn)來自生態(tài)圈外。

在實體企業(yè)踴躍”金融+”的背景下，強金融屬性場景是稀缺資源，大的場景方傾向于自己做金融，或僅向股東方有限開放。這就出現(xiàn)了一種看似矛盾的現(xiàn)象：拓展體系外場景的前提是將其納入體系內(nèi)，近些年BAT大舉入股或收購電商、團購、外賣、出行類企業(yè)，走的就是這個路子。

靠入股來拓場景，是非常昂貴的選擇。因為很多場景類企業(yè)走的是虧錢拓市場的路子，若股東方不能持續(xù)提供資金支持，被入股的場景企業(yè)會很快在競爭中落敗，變得一文不值。比如，團購市場的”百團大戰(zhàn)”，很多團購企業(yè)都至少進行了A輪融資，最后活下來的也就三五家；出行領(lǐng)域的”滴滴快的”大戰(zhàn)以雙方合并告一段落，很多小玩家退出市場。

大的場景靠入股，小的場景則需要補貼。近年來支付寶、微信、易付寶拓展線下支付場景，開展隨機立減活動；任性付等消費金融產(chǎn)品則加大對家裝、校園市場的拓展，都屬于互聯(lián)網(wǎng)金融拓展小場景的成功嘗試。

第4關(guān)：風(fēng)控

風(fēng)控不過關(guān)，規(guī)模越大問題越大

對于一般的行業(yè)來講，做大規(guī)?；疽簿统晒α?，金融企業(yè)卻不然，風(fēng)控才是最后的考驗。

各行各業(yè)都有風(fēng)險，大家為何對金融風(fēng)險談虎色變。舉個簡單的例子，2014年工、農(nóng)、中、建四大銀行通過支付系統(tǒng)或代理行結(jié)算的支付額約1184萬億元，而四大行凈資產(chǎn)總額不超過5萬億元，若不嚴控支付過程中的操作風(fēng)險、欺詐風(fēng)險等，極小比例的風(fēng)險發(fā)生，相對機構(gòu)凈資產(chǎn)都是極嚴重的損失。

了解世界金融史的人都知道，在金融業(yè)中，因為一個交易員的失誤而導(dǎo)致百年老店倒閉的事件時有發(fā)生。歷數(shù)美國幾輪金融危機，金融機構(gòu)的倒閉潮都是標配。

對金融企業(yè)而言，風(fēng)控不過關(guān)，”其興也勃焉，其亡也忽焉”，規(guī)模越大，問題越大。對互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)尤其是過了前三關(guān)的企業(yè)而言，要樹立全面風(fēng)險管理意識，在信用風(fēng)險、操作風(fēng)險、欺詐風(fēng)險以及合規(guī)風(fēng)險管理上均不可有短板。對風(fēng)險懷有敬畏之心，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰，這是互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)應(yīng)有的態(tài)度。